Informacje zdobyte podczas kursu pozwolą ci na:

W dzisiejszych czasach dystans fizyczny ma mniejsze znaczenie niż kiedykolwiek. Każda firma może posiadać utalentowanych ludzi ze wszystkich stron świata, tworząc wirtualne zespoły. Jednak zarządzanie wirtualnym zespołem różni się pod wieloma względami od pracy twarzą w twarz i istnieje kilka kluczowych aspektów, które należy wziąć pod uwagę, jeśli chcesz odnieść sukces.

Jak powstał twój zespół? Czy miałeś możliwość wybrania członów swojego zespołu lub otrzymałeś zespół po poprzednim menadżerze?

Czy te same osoby zawsze pracują razem, czy też struktura zespołu zmienia się w zależności od działania/projektu?

Może wpłynąć na sposób, w jaki zespół współpracuje ze względu na różnice stref czasowych, kwestie kulturowe, podejście do długich godzin pracy itp.

Kiedy organizujesz wirtualne spotkania lub zajęcia, zastanów się, co jest najlepsze dla wszystkich. Członkowie twojego zespołu mogą być…

W ostatnim przypadku nie zawsze będzie możliwość znalezienia odpowiedniego czasu dla wszystkich. W takiej sytuacji zmieniaj czas, tak aby część zespołu nie była stale w niekorzystanej sytuacji.

Wskazówka: jeżeli to możliwe, wykorzystaj różnice stref czasowych na swoją korzyść, aby uzyskać całodobową produktywność (np. gdy część zespołu z tej samej strefy czasowej może pracować niezależnie od pozostałych).

Według Institute for Leadership Excellence – przedstawiającego wyniki badań publikowanych przez Harvard Business Review – główne problemy, które należy najpierw rozwiązać, aby zapewnić skuteczne działania w sieci, to:

Według badań opublikowanych przez Forbes (2015) są to:

-budowanie ZAUFANIA (najlepiej poprzez spotkania twarzą w twarz)

-zapewnienie PRZEJRZYSTOSCI (będąc bardziej „kierującym” niż zwykle)

-posiadanie WIZJI (twoje podejście pasuje do ogólnej wizji zespołu)

Również wirtualny lider powinien:

-formalizować role zespołowe

-stworzyć przejrzysty zestaw dotyczących sposobów podejmowania decyzji

-określić jasno zdefiniowany proces, aby zapewnić, że wszyscy członkowie zespołu dostarczą oczekiwane wyniki

-promować jasną i otwartą komunikację, odpowiednio dostosowaną do cech zespołów

Wspólnie zdecydujcie i zachowajcie na piśmie, tak, aby były dostępne dla każdego, podstawowe informacje:

“Odpowiedzialność wszystkich to odpowiedzialność nikogo”.

Nieprzyporządkowane zadania można łatwo zapomnieć lub przeoczyć podczas pracy z wirtualnym zespołem. Chociaż elastyczność ról jest dobra, nadal musisz jasno określić, co wszyscy mają robić, jak i kiedy (w tym także przy zadaniach powtarzających się czy tych wymagających punktualności).

Aby każdy mógł jasno zrozumieć, co musi zrobić, w tym przypadku nie  obawiaj się nadmiernej komunikacji w razie potrzeby.

Po omówieniu ich podczas spotkania, powinny być również dostępne w formie pisemnej do dalszych konsultacji (jako protokół ze spotkania lub wprowadzone jako zadania
w oprogramowaniu do zarządzania projektami, z którego korzystasz.

Nie ograniczaj się tylko do wideokonferencji. Może być konieczne użycie innych narzędzi do współpracy online, takich jak oprogramowanie do zarządzania projektami.

Do wirtualnych spotkań będziesz potrzebował:

Krok 1: Określ cel spotkania i wybierz odpowiednią technologie/ oprogramowanie

- Czy chcesz przedstawić prezentację?

- Bądź kreatywny i twórz pomysły (wybierz oprogramowanie, które umożliwia korzystanie z tablicy);

- Co z podejmowaniem decyzji?

Krok 2: Przeprowadź kontrolę techniczną

- jeśli korzystasz z urządzenia lub oprogramowania po raz pierwszy, przećwicz korzystanie z niego przed użyciem go

- przeznacz co najmniej 15 minut przed  spotkaniem, aby sprawdzić, czy wszystko działa poprawnie (połączenie internetowe, kamery, mikrofony).

Krok 3: Wyślij zaproszenia i dane logowania

Jasno podaj datę i godzinę spotkania.

Krok 4: Roześlij program spotkania za pośrednictwem poczty elektronicznej

Możesz dołączyć do wiadomości, którą wysyłasz wraz z harmonogramem spotkania informacje o etykiecie rozmów (każdy z kamerami włączonymi/ bez kamer, mikrofony wyciszone, chyba, że musisz wnieść swój wkład, oprogramowanie, które może być konieczne do zainstalowania itp.). Każdy punkt spotkania musi być zrozumiały, aby wszyscy byli świdomi tego, co będą musieli przygotować na spotkanie (np. jeżeli niektórzy pracownicy będą przedstawiać prezentację podczas spotkania). Inne materiały, z którymi należy się zapoznać przed spotkaniem, można zawrzeć/dołączyć do tej widomości.

Aby każdy mógł jasno zrozumieć, co musi zrobić, w tym przypadku nie  obawiaj się nadmiernej komunikacji w razie potrzeby.

Po omówieniu ich podczas spotkania, powinny być również dostępne w formie pisemnej do dalszych konsultacji (jako protokół ze spotkania lub wprowadzone jako zadania
w oprogramowaniu do zarządzania projektami, z którego korzystasz.

Krok 5: „Przyjdź” wcześniej i zachęć wszystkich do zrobienia tego samego, abyś mógł rozwiązać każdy możliwy problem techniczny i zacząć o ustalonej porze.

Krok 6: Poprowadź spotkanie

Kontroluj, kto dołączył, a kogo brakuje

Podsumuj podstawowe zasady

Krótko przedstaw program i cele spotkania

Daj wszystkim możliwość wniesienia wkładu do spotkania

Krok 7: Zakończ spotkanie

Zakończ spotkanie o ustalonej porze lub wcześniej

Opowiedz krótko o tym, co zostało omówione i przygotuj plan działania

Wyślij wszystkim notatki i plan działania ze spotkania w formie pisemnej do dalszych konsultacji

Wszyscy jesteśmy różni, a w wirtualnym zespole jest jeszcze bardziej prawdopodobne, że spotkamy nieoczekiwane sytuacje, konflikty lub blokady wynikające z kulturowego tła wśród członków zespołu.

Komunikacja międzykulturowa to bardzo rozległa dziedzina, która wraz z pogłębioną wiedzą wymaga szczególnej wrażliwości i orientacji ze strony lidera, a także zrozumienia i tolerancji ze strony wszystkich pracowników.

Dobrym punktem wyjścia do zrozumienia, jak może to wpłynąć na aktywność zespołu wirtualnego są wymiary kulturowe zdefiniowane przez Geert Hofstede.

Interesujące narzędzie pozwalające na porównanie sześciu wymiarów w różnych krajach, zaprojektowane przez Hofstede Insights, można znaleźć tutaj.

Wzięcie pod uwagę wskazanych aspektów przy ustaleniu podstawowych zasad dla wirtualnego zespołu może być pomocne.

Jednak nigdy nie możemy wiedzieć wszystkiego, a nadmierne wykorzystywanie teorii może prowadzić do jeszcze większej liczby stereotypów. Różnice międzyosobowe można pomylić z różnicami kulturowymi. W dzisiejszych czasach osoby pracujące w wirtualnym zespole są bardziej świadome tego, że muszą być tolerancyjni. Jednoczenie jest to dobre
i motywujące, gdy wszyscy szanują i zwracają uwagę na wartości innych.

Dlatego lepiej wyjaśnić pracownikom, co jest dla nich dobre, a co nie. Możesz to zrobić, po ustaleniu zespołu oraz podczas tworzenia podstawowych zasad i wizji zespołu. Najlepszym rozwiązaniem będzie spotkanie się twarzą w twarz.

Możesz zacząć od poproszenia wszystkich o informacje dotyczące:

- preferowanego stylu komunikacji (formalny lub luźniejszy)

- ich opinia na czas pracy, nadgodziny itp.

- święta, które zawsze obchodzą (narodowe/religijne)

- tolerancja niepewności

- wartości związane z pracą, które cenią najbardziej

W przypadku:

- stereotypów/uwag, które ich najbardziej irytują i nigdy nie są używane

Powinno to być w 100% dobrowolne działanie – nikt nie powinien być zmuszony do dzielenia się lub mówienia o rzeczach, których nie chce.

Bez względu na to, jak dobrze ustalisz zasady i zaplanujesz spotkania, nadal będą pojawiać się konflikty w twoim zespole.

Jednak konflikty nie zawsze przynoszą negatywne skutki, w rzeczywistości mogą, jeśli są odpowidnio zarządzane, prowadzić do lepszego rozwiązania problemów
i bardziej kreatywnych rozwiązań.

Konflikty z pozytywnymi skutkami dotyczą treści/znaczenia (z ang. substance) (jak powiniśmy to zrobić?)

Konflikty z negatywnimi skutakami dotyczą osobowości – nie prowadzą do rozwiązania („ty zawsze…”, „ty nigdy”).

W środowisku wirtualnym komunikacja niewerbalna jest znacząco ograniczona. Może to uniemożliwiać ludziom nawiązywanie kontaktów i budowanie relacji.

Różne style komunikacji, brak znajomości języka używanego w zespole jako rodzimy oraz brak przejrzystości, jasności może prowadzić do konflików.

Pisemne informacje mogą brzmieć surowo i bezosobowo. Błędna interpretacja zasad, zła jakość dźwięku i inne problemy techniczne mogą powodować frustracje i prowadzić do konfliktu. Niektóre osoby, nawet ze względu na słabą jakość oświetlenia czy ustawienie kamery, będą wyglądać inaczej niż zazwyczaj na wirtualnych spotkaniach. 

Jednak lider wirtualnego zespołu powinien umieć rozwiązać te problemy.

Współpraca– wszystie strony są ukierunkowane na rozwiązania – wszystkie strony wygrywają

Kompromis– wszystkie strony wygrywają i coś dają

Unikanie– unika się konfliktu, tłumi go, nie podejmuje się żadnych kroków w celu jego rozwiązania

Konkurowanie/Rywalizacja– wygrana/przegrana

Dostosowanie– jedna strona poddaje się drugiej

Pierwsze dwa style przynoszą więcej korzyści, są najbardziej produktywne, ponieważ są ukierunkowane na rozwiązania konfliktów.

Styl unikania jest najbardziej niebezpieczny, ponieważ problem nigdy nie wychodzi na jaw, a zatem nigdy nie jest rozwiązany.

Krok 1. Odzielenie problemów od osoby

„Wygląd na to, że mamy do rozwiązania problem...”

Krok 2. Wyjaśnij punkty konfliktu. Musi być jakiś punkt w tej sprawie, co do którego strony się zgadzają.

„My/Wy oboje/Wszyscy zgadzamy się, że…”

Krok 3. Rozpoznanie różnic, punktów spornych. Punkty, w których mamy inne zdanie.

„Różnicą w naszych poglądach jest…”

Krok 4. Okaż empatię i słuchaj wszystkich stron konfliktu

„Rozumiemy, że czujesz się...”

Krok 5. Omów za i przeciw, przeprowadź burzę mózgów dotyczącą alternatyw, rozwiązania problemu

Krok 6. Zapytaj na forum grupy, w jaki sposób ich zdaniem można połączyć rozwiąznia, aby przynieść korzyści dla wszystkich stron

Krok 7. Jeśli na poprzednim etapie nie osiagnięto celu, poproś grupę, aby zagłosowała za najlepszym rozwiązaniem

Krok 8. Jeżeli to konieczne, przyprowadź osobę trzecią, neutralną, która może znaleźć rozwiązanie

Przeznacz czas na działania związane z budowaniem zespołu poza zwykłym czasem pracy. W ten sposób zespół będzie przygotowany i będzie wiedził, jak się zachować, gdy pojawi się nieoczekiwana sytuacja.

Przedstaw style zarządzania konfliktem, kroki i zasady zapobiegania dystrukcyjnym konfliktom powodującym marnowanie energii.

Organizuj sesje treningowe, aby rozwiązać „wirtualne” konflikty (poproś członków zespołu, aby wyobrazili sobie sytuację i sposób, w jaki mogliby ją rozwiązać).

E-negocjacje lub negocjacje elektroniczne mogą być zdefiniowane jako „proces prowadzenia negocjacji między partnerami biznesowymi przy wykorzystaniu środków elektronicznych, drogą elektroniczną”.

Może to odnosić się do negocjacji przez telefon, e-mail, z wykorzystaniem komunikatorów
i wideokonferencji. Ponadto, może odnosić się do zautomatyzowanych negocjacji
i podejmowania decyzji opartych na sztucznej inteligencji (takich jak m. in. negocjacje między botem a człowiekiem, lub bota z botem, licytacji czy targowania się).

Potrzeba negocjacji zdalnych „bez stołu” (z ang. „without a table”), znacznie wzrosła podczas kryzysu COVID19 ze względu na dystans społeczny i ograniczeń w podróżowaniu.

Podczas gdy negocjacje oparte na sztucznej inteligencji wciąż się rozwijają, e-negocjacje międzyludzkie nie są ani lepsze, ani gorsze, różnią się tylko w podstawach negocjacjach bezpośrednich.

Dystans psychologiczny, charakterystyczny dla negocjacji z wykorzystaniem środków elektronicznych, może być korzystny dla kreatywności i  rozwiązania problemów, ponieważ daje czas na reflekcję (szczególnie w przypadku komunikacji niejednoznacznej, taich jak e-mail).

Niektóre osoby, które zazwyczaj czują się niekomfortowo
w sytuacjach społecznych, mogą czuć się swobodniej i być bardziej  aktywne w sieci, co prowadzi do skuteczniejszego rozwiązania problemów i kreatywnych rozwiązań.

E-negocjacje są korzystne pod względem czasu i kosztów, szczególnie w przypadku negocjatorów prowadzących rozmowy na odległość. Obniżając koszty podróży, strony mogą pozwolić sobie na więcej sesji, wyjaśnień
i uczestników.

Podczas e-negocjacji trudniej jest zbudować dobre relacje, zwłaszcza jeśli ludzie nigdy wcześniej nie spotkali się twarzą w twarz.

Komunikacja niewerbalna przynosi mniejsze korzyści, jest mniej skuteczna, a niektóre badania pokazują, że duża ilość wiadomości e-mail jest błędnie interpretowana i może być postrzegana jako chłodna lub agreswyna froma.

Jeśli nie zostaną odpowiednio rozwiązane, problemy technologiczne mogą być flustrujące i prowadzić do niezadowalających wyników negocjacji.

Wybór narzędzi zależy od twojego stylu negocjacji (kooperacyjny lub konkurujący), rodzaju udostępnionych informacji, etapu negocjacji, liczby i profilu uczestników.

Dla większej bliskości psychologicznej preferowane są wideokonferencje.

W zależności od celu negocjacji proces może przebiegać w kilku etapach. Możesz wybrać między sposobami promowania psychologicznego dystansu możesz przejść do komunikacji pisemnej na etapie poprzedzającym negocjacje, zorganizować rozmowę wideo na etapie wymiany informacji i etapu promowania, a następnie nawiązać połączenie uzupełniające. lub bliskości, jeśli lepiej pasuje to do twoich potrzeb.

Na przykład

Zawsze dokładnie planuj spotkania negocjacyjne. Przygotuj wykaz rozmów telefonicznych i plan wideokonferencji. Sprawdzaj załączniki i poprawność  wiadomości oraz nie zapomnij o poprawnym sformułowaniu jej tematu.

Rozwiąż problemy techniczne – zapoznaj się ze wszystkimi technologicznymi narzędziami. Przed każdą sesją przeprowadź kontrolę techniczną.

Atmosferę negocjacji podczas rozmowy wideo możesz ustawić, pokazując określone tło (mniej lub bardziej formalne), ubiór, który nosisz (ty lub członkowie twojego zespołu), oświetlenie, którego używasz itp.

Odbierz połączenie tylko wtedy, gdy będziesz dostępny. Lepiej jest oddzwonić, niż gdyby druga strona złapała cię przedwcześnie, np. układającego kable pod stołem. Oczywiście najlepiej jest dać sobie wystarczająco dużo czasu na przygotowanie się do rozwmowy telefonicznej.

Upewnij się, że obie strony zgadzają się co do czasu rozmowy i są na to odpowiednio przygotowane. Nigdy nie dzwoń do nikogo bez uprzedzenia i bez pytania, zaczynając proponować bez pytania, czy jest to odpowiedni moment, bez względu na to, jak dobre są warunki, które proponujesz.